Пять пороков команды

Как вы думаете, что влияет на производительность команды? Какие ошибки можно совершить, работая с другими людьми и какие могут быть последствия?

На днях я прочитал книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды», в которой как раз поднимается эта тема. Зачастую для бизнес литерутары я стараюсь вести конспекты, чтобы в случае необходимости не пришлось перечитывать всю книгу, а только краткую выжимку с основными моментами. С этой книги я решил начать публиковать их, может кому-то и пригодится.

Введение

В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони в формате бизнес-романда рассказывает о том, как сделать команду эффективной и повысить её ценность для компании. Нам рассказывают о вымышленной компании DecisionTech, которая всего два года назад была одной из самых известных, стабильных и многообещающих в Кремниевой долине.

Главная героиня - Кэтрин - только что заняла должность СЕО. Ей предстоит наладить работу команды топ-менеджеров, чтобы компания не ушла в историю обанкротившись.

Я настоятельно рекомендую прочитать книгу полностью, благо её вполне можно прочитать за день. Тем не менее, в этой статье мы рассмотрим пять пороков, с которыми столкнулась команда топ-менеджеров DecisionTech.

Сначала бегло пройдём по всем порокам, потом детально по каждому. По мере прочтения постарайтесь наложить то, о чём здесь говорится, на вашу команду, а в конце вас будет ждать анкета, которая позволит выявить восприимчивость вашей команды к каждому из пяти пороков.

Пять пороков команды

1. Первый порок - взаимное недоверие.

   Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока - ухода от конфликтов.

   Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды - необязательность.

   Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

4. Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим - четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока. Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока. Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность - модель пяти добродетелей команды, и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

• Они доверяют друг другу;
• Они открыто обсуждают идеи и проблемы;
• Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах;
• Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов;
• Они нацелены на достижение общей цели.

Все очень просто, скажете вы. Так и есть, во всяком случае теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее - хотя бы потому, что от каждого члена команды требуются железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый.

Рассмотрим каждый порок более детально.

Порок 1. Взаимное недоверие

Доверие - основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще.

Есть несколько толкований этого термина. В контексте построения команды доверие - это убеждённость членов команды в том, что от действий коллег не нужно будет защищаться. Иными словами, сотрудники не должны ждать удара в спину от своих коллег.

В контексте командной работы доверие толкуется как способность сделать предположения о поведении человека на основе предыдущего опыта. Например, можно быть уверенным в том, что сотрудник, который всегда выполнял определённого рода задачи снова справится с ними.

Мне больше по душе первое толкование, потому что оно больше раскрывает аспект, необходимый для избежания порока взаимного недоверия. Недостаточно не ждать удара в спину, важно не опасаться показывать свою уязвимость. Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи.

Неумение создать доверительную атмосферу обходится дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Сотрудники боятся высказывать своё мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах тяжелая, а текучесть персонала высокая.

В командах, поражённых пороком недоверия, люди:

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
• быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
• много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

В командах, где царит атмосфера доверия, люди:

• не скрывают своих ошибок и слабостей;
• обращаются друг к другу за помощью;
• охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой;
• исходят из того, что у коллег добрые намерения, и не спешат убеждать себя в обратном;
• свободно предлагают свою помощь и критику;
• ценят и используют опыт и навыки коллег;
• тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги;
• при необходимости немедленно извиняются и принимают извинения других;
• с нетерпением ждут любой возможности пообщаться и поработать вместе.

Предложения по преодолению порока

Как же создать атмосферу доверия?

К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, многочисленные примеры полезности взаимо­уважения и взаимовыручки, разъяснение особенностей командной работы. Если усиленно работать в этом направлении, можно достичь доверия за сравнительно короткое время.

Вот несколько полезных упражнений, которые предлагает автор.

📌 Упражнение «Немного о себе»

За каких-то полчаса коман­да может сделать огромный шаг в создании атмосферы доверия. Всё, что требуется от руководителя, - это задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Отвечая на эти безобидные вопросы, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться друг к другу и видеть в коллегах не конкурентов, а просто людей. Появляются сочувствие и понимание, члены команды начинают более позитивно оценивать действия коллег.

Просто удивительно, как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы разрушить стену непонимания.

Минимальное время - 30 минут.

📌 Упражнение «Эффективность команды».

Это упражнение более рискованное и сложное и в то же время более действенное для создания команды. Каждый присутствующий должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой тот должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все.

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бес­тактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени - всего за час. Несмотря на то что это упражнение приносит плоды только при наличии определенного уровня доверия, его способна выполнить практически любая команда.

Минимальное время - 60 минут.

📌 Составление описаний личности и поведения

Один из самых эффективных методов создания доверия в команде - построение профилей личностных и поведенческих предпочтений членов команды. Этот метод помогает людям лучше понять друг друга, что создает основу для возникновения взаимных симпатий.

Автор книги чаще всего пользуется опросником Майерс-Бриггс, однако существуют и другие, достаточно популярные и эффективные. Назначение большинства этих тестов - дать практическое и научно обоснованное описание поведения разных членов команды, создаваемое на основе их манеры говорить, думать и действовать. Главные преимущества подобных тестов - беспристрастность (все личности разные, но ни один тип не лучше другого), научность (они базируются на достижениях психологии, а не астрологии или, допустим, сайентологии), активное участие исследуемых в определении своего типа.

Применение подобных методов требует привлечения квалифицированных специалистов, которые способны грамотно провести тестирование и корректно интерпретировать полученные данные.

Минимальное время - 4 часа.

📌 Обратная связь

За последние несколько лет этот метод приобрел популярность и может оказать огромное воздействие на команду. Он весьма рискован по сравнению с описанными выше упражнениями, так как требует, чтобы коллеги дали четкую оценку действий друг друга и высказали критические замечания. По мнению автора, главное в обратной связи - объективность и неформальный характер.

Кроме того, эту методику можно использовать для развития навыков командной работы, когда работники имеют возможность поговорить о сильных и слабых сторонах друг друга без негативных последствий для себя. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превращается в инструмент интриг и манипуляций.

📌 Командные спортивные упражнения

Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, уходят в прошлое, и туда им и дорога. Однако многие команды все еще пытаются воскресить их в надежде усилить взаимное доверие. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются в рабочей обстановке.

Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процессам создания команды.

Поскольку каждое из этих упражнений оказывает значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, их можно выполнять регулярно (ежедневно после или во время работы). Следует периодически проверять достижения каждого члена команды в обретении доверия. Даже в сильных коман­дах - и, возможно, в них в первую очередь - утрата доверия может привести к катастрофическим результатам.

Роль лидера

Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде - первым продемонстрировать свою уязвимость. Иногда для этого потребуется пойти на риск потерять лицо в глазах команды, чтобы побудить подчинённых к аналогичному риску.

Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Даже в эффективных командах сотрудники сами неосознанно мешают возникновению доверия, резко критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки.

Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие - изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

Связь с пороком ухода от конфликтов

Как всё это связано со следующим пороком? Доверяя друг другу, члены команды создают возможности для конфликтов, потому что не боятся вступать в открытую дискуссию, зачастую излишне эмоциональную. Ведь они знают, что не будут наказаны за слова, которые в другой команде сочли бы деструктивными или обидными.

Порок 2. Уход от конфликтов

Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится не только к бизнесу, но и к браку, дружбе, партнёрству.

К сожалению, в обществе конфликт зачастую считается недопустимым во многих ситуациях, в числе которых присутствует работа. Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, и ни в коем случае - личные качества участников. Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору.

Я даже могу привести пример из моего недавнего опыта. Одним вечером мы собрались обсуждать KPI сотрудников с продакт-менеджером (назовём её Оксаной) и руководителем отдела разработки (назовём его Ильёй). В процессе разговора у меня с Оксаной возникли оживлённые споры, которые, как мне показалось, сильно удивили Илью. Однако для нас обсуждение в таком ярком формате - обычное дело. Мы часто расходимся во мнениях и за счёт продуктивного спора приходим к решениям, которые устроят всех.

Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями.

Странно, но очень многие, избегая конфликта, объясня­ют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время. Противники конфликта считают, что спор - пустая трата времени, а на самом деле именно из-за такой страусиной позиции приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились. Руководители - противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

Предложения по преодолению порока

Как выработать у команды способность и желание участвовать в здоровом, продуктивном конфликте? Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают конфликт ненужным, мало шансов, что он произойдет.

В командах, которые боятся конфликтов:

• скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
• время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

В командах, которые не боятся конфликтов:

• оживленные, интересные совещания;
• участники хотят знать и используют мнения всех членов команды;
• быстро решаются проблемы;
• отсутствуют и не одобряются интриги;
• важные проблемы обсуждаются открыто сразу же при их возникновении.

Есть несколько методик, позволяющих сделать кон­фликт более конструктивным и приемлемым для команды.

📌 «Подрывник»

В команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, выбирают (случайным образом) «подрывника», задача которого - извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение.

«Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды открыто обсудить их. Для этого требуются объективность и твердость, ведь важно не прекратить обсуждение, пока не будет внесена полная ясность. В некоторых командах предпочитают «подрывника» не выбирать, а назначать.

📌 Модерирование

В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффективный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим.

Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение. Когда дискуссия подойдет к концу, полезно напомнить собравшимся, что конфликт, в котором они приняли участие, полезен для команды и его не следует избегать в дальнейшем.

📌 Другие методики

Как уже упоминалось выше, существует множество методик определения типа личности, позволяющих членам команды лучше узнать друг друга. Многие из них содержат описание модели поведения разных типов личности в конфликте, поэтому их можно использовать для того, чтобы подготовить членов команды к реакциям друг друга.

Можно рекомендовать также так называемую модель Томаса-Килманна, разработанную специально для конфликтных ситуаций. Она позволяет понять естественные реакции разных людей на конфликт и выбрать модели поведения, оптимально подходящие для той или иной ситуации.

Роль лидера

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт, - это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер напоминает чересчур заботливого родителя, который всеми силами оберегает детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, не научив­шись ни постоять за себя, ни выходить из конфликтных ситу­аций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.

Поэтому очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

И наконец, как ни банально это звучит, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Избегая конфликта, когда он необходим и продуктивен, - а этим часто грешат успешные руководители, - лидер команды сам способствует развитию второго порока.

Связь с пороком необязательности

Как фальшивое согласие связано со следующим пороком - необязательностью?

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Порок 3. Необязательность

С точки зрения команды, обязательность - это продукт двух составляющих: определенности и безоговорочной поддержки принятых решений. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их с одобрения всех участников, включая даже тех, кто сначала был против. Они уверены, что никто не будет саботировать принятые решения.

Две главные причины необязательности - стремление к полному единогласию и желание абсолютной определенности.

Единогласие

Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда полное совпадение мнений недо­с­тижимо. Члены эффективных команд понимают, что разумный человек не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему дос­таточно, чтобы его выслушали и поняли.

В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и готов искать решение, приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

Определенность

Сильные команды также гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное.

Старая армейская аксиома: любое действие лучше его отсутствия. Лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем упускать возможности.

Сравните такой подход с действиями плохой команды, которая бесконечно взвешивает все «за» и «против» и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Конечно, такое поведение можно счесть благоразумным, однако на самом деле оно просто опасно, поскольку парализует команду и порождает сомнения в собственных силах.

Важно помнить, что конфликт порождает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Чаще всего команда и так обладает всей полнотой информации, нужно только побудить сотрудников поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ сделать это - конфликт. Только после того, как все выскажут свои мнения и предложения, команда сможет принять решение, основанное на коллективном разуме группы.

Предложения по преодолению порока

Что нужно делать команде для повышения ответственности? Она должна добиваться определенности и принятия решения, вместо того чтобы поддакивать друг другу и дожидаться лучших времен.

Безответственная команда:

• не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
• порождает безответственность и боязнь поражения;
• без конца обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Ответственная команда:

• ставит четкие задачи и цели; объединяет всю команду;
• развивает умение учиться на ошибках; реализует благоприятные возможности быстрее, чем конкуренты;
• решительно идет вперед;
• меняет направление без колебаний и не испытывает при этом чувства вины.

Вот какие активности рекомендует автор.

📌 Подведение итогов

Одно из самых полезных упражнений для любой команды занимает всего несколько минут и не требует дополнительных затрат. В конце совещания или выездного заседания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения сотрудников, клиентов и иных заинтересованных лиц.

Во время этой процедуры нередко оказывается, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и их нужно еще раз уточнить, прежде чем реализовывать на практике. Кроме того, нужно однозначно договориться о том, какие из принятых решений нужно быстро и исчерпывающе донести до подчиненных, а какие должны остаться конфиденциальными. Наконец, после совещания руководители передают своим подчиненным полностью согласованные распоряжения.

Минимальное время - 10 минут.

📌 Дедлайн

Установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог всем уложиться в этот срок, остается одним из самых действенных упражнений для развития командных навыков, несмотря на кажущуюся простоту. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, - неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время.

Кроме того, важно установление промежуточных дедлайнов, которые заставляют членов команды вовремя выявить и устранить любую несогласованность.

📌 Анализ вероятных и плохих прогнозов

Команде, которая борется с необязательностью, поможет рассмотрение вероятных последствий решений, которые находятся в процессе обсуждения.

Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Он помогает понять, что любые последствия принятого решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

📌 Приучение к риску

Ещё одним полезным упражнением является демонстрация решительности в сравнительно безопасных ситуациях. Когда после длительного обсуждения команда заставляет себя принять решение без тщательного анализа и дополнительного сбора информации, оказывается, что оно гораздо лучше, чем можно было ожидать.

Более того, это решение не хуже того, которое они приняли бы после длительного и всестороннего исследования. Однако это вовсе не означает, что анализ и исследования не важны, просто опасливая команда склонна переоценивать их значение.

Роль лидера

Как никакой другой член команды, лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. К тому же лидер должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.

Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Связь с пороком нетребовательности

Как все это связано со следующим пороком - нетребовательностью к другим?

Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут. Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано.

Порок 4. Нетребовательность к другим

В рамках команды «требовательность» означает стремление членов команды добиваться от коллег определённых моделей поведения или действий и порицать те, которые могут нанести урон команде.

Нетребовательность к другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле - нежеланием попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд преодолевают это естественное желание, предпочитая открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом.

Конечно, это легче сказать, чем сделать - даже в сплочённых командах с хорошими межличностными отношениями. Более того, именно члены дружелюбных команд, особенно близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что в итоге все начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. Члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность. Так они демонстрируют уважение друг к другу и поддерживают высокую эффективность.

Предложения по преодолению порока

Как можно повысить уровень требовательности в команде? Для начала, давайте сравним две команды между собой.

Нетребовательная команда:

• страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие - плохо;
• косвенно поддерживает посредственность;
• срывает сроки и показатели;
• взваливает всё бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Требовательная команда:

• воздействует на плохих работников, заставляя из исправиться;
• быстро выявляет и решает назревающие проблемы;
• создаёт атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с высокой эффективностью;
• не допускает злоупотребления административными мерами для управления и достижения результатов.

В книге приводятся три методики, которые помогут преодолеть этот порок.

📌 Информирование о целях и стандартах

Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу - это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения. Для требовательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала придерживается графика и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них.

📌 Регулярный анализ ситуации

Небольшие структуры наподобие команд имеют возможность мотивировать людей на действия, от которых те обычно стараются уклониться. В частности, это касается обратной связи по вопросам поведения и производительности труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение каждым обязательств и стандартов (в устной или письменной форме). Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда проб­лем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет.

📌 Вознаграждение

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности: членам команды будет невыгодно молча сносить низкую эффективность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

Роль лидера

Самое трудное для лидера - решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения.

Однако если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению. И такие ситуации должны быть крайне редки - исключение из правил, но не правило. Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность - это коллективная ответственность, а лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

Связь с пороком безразличия к общему результату

Как все это связано со следующим пороком?

Если члены команды не радеют за общее дело, то они больше внимания уделяют собственным делам, своей карьере. Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Порок 5. Безразличие к общему результату

Еще один порок команды - склонность работников ставить свои личные цели выше командных.

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, критерии оценки и конечный результат. Говоря о результате, мы не имеем в виду только прибыль или доходы акционеров. В капиталистическом обществе многие организации оценивают свое положение в первую очередь по этим показателям, однако мы говорим о результате в более широком смысле.

Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение конкретных финансовых показателей. Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли.

Но на чем команда должна концентрировать внимание больше, чем на прибыли? В первую очередь на собственном статусе и на статусе каждого сотрудника.

Статус команды

Членам некоторых команд дос­таточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе. Для них достижение результатов желательно, но без особых жертв и напряжения.

Это может показаться смешным и даже опасным, однако множество команд становятся жертвой именно своего поклонения статусу. Прежде всего это относится к некоммерческим организациям, которые считают, что их миссия достаточно благородна сама по себе, а результаты не так важны. Политические движения, академические учреждения и престижные компании также подвержены пороку безразличия к общему результату, поскольку они зачастую процветают исключительно за счет принадлежности к числу особых организаций.

Личный статус

В некоторых командах люди стремятся улучшить свое собственное материальное положение и добиться продвижения по карьерной лестнице в ущерб общим целям. Хотя в обществе каждому свойственно бороться в первую очередь за себя, хорошая команда способна добиться того, чтобы коллективный результат группы стал для каждого ее члена важнее, чем достижение личных целей.

Порок безразличия к общему результату представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они живут и работают просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить.

Предложения по преодолению порока

Сравним две команды.

Команда, которой безразличен общий результат:

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
• легко теряет направление и фокус.

Команда, которая заботится об общем результате:

• сохраняет амбициозных работников;
• минимизирует эгоистичное поведение;
• любит успех и остро переживает неудачи;
• выигрывает благодаря работникам, которые ставят коллективные цели выше личных;
• не теряет из виду цель.

Что нужно сделать команде, чтобы оставаться нацеленной на результат? Ясно представлять себе этот результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает его достижение.

📌 Широкое информирование о желательных результатах

Когда речь идет о футбольной или волейбольной команде, самое плохое, что может сделать игрок, - это публично заявить о том, что его команда победит в предстоящей игре: подобные заявления провоцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

📌 Поощрение за достигнутый результат

Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате - увязать поощрения, особенно денежные, с достижением определенных целей. Однако этого мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. К тому же премирование «за приложенные усилия» при отсутствии результатов дает понять команде, что результат, в общем-то, не слишком важен.

Роль лидера

Для преодоления порока безразличия к общему результату особенно важна роль лидера. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

Оценка команды

Как я и обещал, прикладываю анкету, которую увидел в книге. Это самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости команды к пяти порокам, которые мы только что разобрали. В конце вы найдёте краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и как работать с этими данными.

Инструкция

По трёхбалльной шкале оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

• 3 - всегда;
• 2 - иногда;
• 1 - редко.

Анкета

1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.
2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.
7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
8. Члены нашей команды после рабочей встречи уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
12. Члены нашей команды знают все друг о друге и спокойно обсуждают нерабочие вопросы.
13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.
14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.

Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы как показано ниже.

Порок 1. Взаимное недоверие

• Вопрос 4: __
• Вопрос 6: __
• Вопрос 12: __

Всего: __

Порок 2. Уход от конфликтов

• Вопрос 1: __
• Вопрос 7: __
• Вопрос 10: __

Всего: __

Порок 3. Необязательность

• Вопрос 3: __
• Вопрос 8: __
• Вопрос 13: __

Всего: __

Порок 4. Нетребовательность к другим

• Вопрос 2: __
• Вопрос 11: __
• Вопрос 14: __

Всего: __

Порок 5. Безразличие к общему результату

• Вопрос 5: __
• Вопрос 9: __
• Вопрос 15: __

Всего: __

Интерпретация результатов

• 8-9 - этого порока у вас нет;
• 6-7 - существует угроза развития этого порока;
• 3-5 - надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.

Вывод

Можно много говорить о пороках и достоинствах команд, однако на деле вся командная работа сводится к нескольким основным принципам. Секрет успеха кроется не в овладении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уровнем дисциплинированности и настойчивости.

Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения. Они помогают членам сильных команд преодолевать привычные обществу установки, препятствующие взаимному доверию, способности к конструктивным конфликтам, повышению требовательности и стремлению к достижению коллективного результата.